Предлагаем Вам новый опыт Ольги Колзиной, материал которой по адаптации сотрудников ТК «Олимп» многим запомнился своей технологичностью и четким подходом к делу. Работая менеджером по персоналу крупнейшего российского торгово-промышленного холдинга «Бородино», Ольга разработала подробную матрицу по проведению кадрового аудита в региональных представительствах, которую представляет в этой статье. Редакция проекта «Человеческие Ресурсы» благодарит Ольгу за готовность делиться ценным опытом с коллегами, чьи компании выходят на региональный рынок.
Большинство успешных предприятий рано или поздно сталкивается с ситуацией экспансии регионов.
Это может произойти по следующим причинам:
- регион, в котором работает компания, стал для нее узок и мал;
- производство в этом регионе перестало окупаться;
- недостаток квалифицированного персонала;
- у организации есть желание вести производство во всех регионах страны и за ее пределами.
Материал разрабатывался применительно к производственному предприятию, но он может быть легко адаптирован и к торговому подразделению. В данной статье представлен опыт группы компаний «Бородино» - крупнейшего отечественного торгово-промышленного холдинга, основанного в 1993 году. Холдинг представляет собой сеть самостоятельных предприятий, работающих в различных направлениях. Основное направление – это производство и реализация продуктов питания. ГК «Бородино» производит и реализует известные российские бренды: слабоалкогольные коктейли («Отвёртка», «Вертолет» и др.), соки, нектары и лимонады («7Я»), сок премиум-класса «Mr.Juice», минеральные воды («Спасо-Бородинские», «Mineraloff», серию Кавказских минеральных вод), консервацию («Долина вкуса») и так далее.
Компания, имеющая региональные подразделения, будь то производственные или сбытовые подразделения, стремится владеть всей информацией о событиях, происходящих на территориально удаленной площадке; контролировать, влиять и управлять ситуацией, чтобы работа удаленного подразделения давала необходимый результат. Также на эти подразделения должна транслироваться корпоративная культура и система управления, принятые в головной компании. И система управления персоналом – не исключение.
Отлично, если эта система может быть перенесена на региональное подразделение. Но, на практике, часто встречается ситуация, когда стандарты, работающие в головной компании, совершенно не соответствуют или требуют серьезной доработки с учетом специфики региона.
В этой статье дан пример создания и адаптации системы управления персоналом на региональных производственных предприятиях Холдинга.
До того, как перейти к изложению системы, мне бы хотелось проиллюстрировать ситуацию, которая послужила предпосылкой ее появления.
Перед началом основного производственного сезона на одном из пищеперерабатывающих предприятий Волгоградской области, принадлежащего Холдингу, необходимо было решить ряд проблем. С этой целью была создана рабочая группа, в состав которой входил и HR-менеджер.
Стратегической задачей, поставленной перед группой, было увеличение объема производства продукции за 2 месяца в 3 раза.
Проблемы, которые предстояло решить:
- малая численность персонала, недостаточная для круглосуточной работы всех цехов;
- нехватка квалифицированных специалистов (мастеров, технологов, механиков, наладчиков и т.д.);
- непродуманные или не завершенные технологические цепочки производства в цехах;
- сбои производства продукции из-за некачественной работы оборудования и скорости ремонта;
- слабая коммуникация внутри предприятия: потеря важной информации, ее искажение. Низкий уровень взаимодействия руководящего состава с производственными рабочими.
С этими трудностями необходимо было справиться быстро и качественно. И, как вы уже заметили, большая часть проблем была связана именно с вопросами управления персоналом. Например, численность персонала необходимо было увеличить с 70 человек до 400 менее чем за 2 месяца.
Параллельно предстояло вести прямой поиск высококвалифицированных специалистов, создать и внедрить систему адаптации и обучения вновь принятых людей. Отдельный и стратегически важный вопрос - повышение конкурентоспособности предприятия на рынке труда – нужно было решить за счет изменения мотивационной политики и условий труда на более привлекательные для данного региона.
И это лишь малая толика задач, которые были поставлены перед рабочей группой. Наиболее важные из них были решены в установленный срок (2 месяца); остальные, требующие внедрения и детальной проработки, в течение следующих 4-х месяцев.
Проделанная работа позволила создать дистанционную систему управления персоналом для всех региональных предприятий Холдинга.
Дистанционная система управления персоналом включает в себя:
1. кадровый аудит предприятия
2. разработку и внедрение документооборота по управлению персоналом;
3. контроль над выполнением поставленных задач.
Начальный этап: дистанционной системы управления персоналом - кадровой аудит.
Грамотный кадровый аудит позволяет выработать стратегию предстоящей работы и получить большую часть необходимой информации еще до поездки в регион.
«Схема кадрового аудита производственного предприятия»
|
Направление анализа
|
Основные вопросы, документы
|
Источники информации
|
|
1. Общая характеристика
|
1.1. Город. Численность. Инфраструктура, Областной центр.
|
Офиц.сайт города ( области)
|
|
Основные работодатели (условия и специфика работы).
А) Самые крупные и привлекательные
Б) Банкроты или нестабильные предприятия
|
Местный Центр занятости или статистика
|
|
Статистка заработных плат по городу/области, уровень безработицы
|
Местный Центр занятости
|
|
Навигация (из Москвы)
|
Схема проезда ж/д, а/м, авиа.
|
|
1.2. Наименование предприятия. Точный адрес, телефоны, e mail .
|
|
|
Местонахождение в городе (в т.ч. удаленность от центра, схема проезда в городе)
|
можно получить в отделе кадров или у секретаря
|
|
1.3. Описание завода:
|
|
|
Как давно принадлежит Холдингу, кто предыдущий хозяин, кто остался из прежнего состава
|
|
|
Текущее состояние: стройка, запуск нового оборудования и т.д.
|
|
|
Виды выпускаемой продукции, объемы выпуска, есть ли сезонность выпуска
|
Экономический отдел
|
|
Планируемое увеличение ассортимента
|
Отдел маркетинга
|
|
Структура предприятия (с ФИО)
|
Отдел кадров или секретарь
|
|
Технологическая схема предприятия ("взгляд с крыши")
|
Ген.директор или гл.инженер
|
|
2. Персонал
|
2.1. Штатное расписание: действующее и предыдущие редакции,
|
Отдел кадров
|
|
Условия оплаты труда (оклад, повременная, премии ( за что?), используется ли тарифная сетка
|
Отдел кадров или бухгалтерия
|
|
Соц.пакет: б/лист, отпуска и т.д.
|
|
|
Численность согласно ШР (постоянный, переменный штат, фактическая численность)
|
Отдел кадров
|
|
Вакансии (когда появились, с чем связано, план закрытия)
|
Отдел кадров
|
|
2.2. Анализ текучести персонала (за последние 2 года): помесячная таблица с разбивкой по цехам, по должностям
|
ОК
|
|
2.3. Подбор:
|
|
|
Профессиограммы, должностные инструкции по основным специалистам
|
ОК, HR
|
|
Источники поиска: ЦЗ, Агентства, СМИ, Интернет, расклейка, учебные заведения, хантинг и т.д.)
|
ОК, HR
|
|
Бюджет поиска ( массовый подбор, подбор квалифицированных специалистов)
|
ОК, HR
|
|
2.4. Анализ рабочего места
|
|
|
Условия работы ( в сравнении с др.предприятиями: преимущества, недостатки, предложения по улучшению условий)
|
ОК, HR
|
|
Квалификация специалистов Отдела кадров или если есть HR- менеджера ( образ, о/р, качество работы)
|
Ген.директор
|
|
2.5. Анализ кадрового документооборота
|
|
|
Положение о приеме, з/п
|
ОК
|
|
Табель посещаемости ( причины увольнений, прогулов)
|
|
|
Все виды приказов и т.д.
|
|
|
2.6. Управление персоналом:
|
|
|
Положение о подборе, адаптации, аттестации, мотивации и т.д.
|
HR
|
|
Кто на предприятии, цехе осуществляет основное руководство ( грамотное распределение персонала по участкам работы, планерки, обучение на рабочем месте и т.д.)
|
Ген.директор
|
|
Планирование работы с персоналом (адаптация новых сотрудников, аттестация по квалификации, обучение и т.д.)
|
HR
|
|
3. Текущее состояние дел:
|
3.1. Основные проблемы, сложности предприятия
|
Ген.директор
|
|
3.2. Квалификация ИТР способны ли решать проблемы)
|
Ген.директор
|
|
3.3. Система отчетности ( удобство пользования, информативность)
|
Ген.директор
|
|
3.4. Система управления на предприятия: совещания, планерки, контроль результата)
|
HR
|
Большую часть информацию лучше получить заранее, чтобы можно было составить план мероприятий до выезда в регион. Для выполнения этой работы вы должны иметь в запасе не менее 1 недели.
После получения информации по кадровому аудиту, появляется достаточно ясная картина по предстоящему объему работы с целью внедрения системы управления персоналом. Для того, чтобы перейти к следующему этапу хотелось бы добавить, что объем документов по итогам проведения кадрового аудита на всех предприятиях оказывался разным. По его итогам мы внедряли как «недостающие», так и создавали новые, необходимые для дистанционного управления.
Следующий этап: разработка и внедрение документооборота по управлению персоналом.
На этом этапе происходит разработка или доработка документации необходимой для более эффективной работы отдела кадров или отдела управления персоналом .
Начинается процесс с разработки «недостающих» документов, которые вы не обнаружили в процессе кадрового аудита.
Наиболее часто «недостающие» документы были следующие:
- стандартная форма штатного расписания (если требуется, то вносятся изменения на основе сделанного ранее мониторинга заработных плат региона);
- структура предприятия;
- должностные инструкции;
- источники поиска персонала с утвержденным бюджетом на подбор.
После подготовки и подписания всего пакета документов, перечисленных в Таблице «Кадровый аудит», переходим к документам, относящимся к дистанционной системе управления персоналом. Мы в своей работе остановились на следующих документах (смотрите Приложение к статье):
- заявка на подбор персонала (подается руководителем подразделения);
- отчет по вакансиям (1 раз в месяц);
- отчет по движению персонала (по итогам года);
- отчет по текучести и анализ эффективности источников поиска персонала (1 раз в месяц);
- положение по оплате труда, подбору и адаптации, по аттестации.
Отдельно хотелось бы остановиться на п.3 и 4. Очень часто в работе приходиться сталкиваться с разными расчетами и понятиями «текучести персонала». В п. 3 приводится «Отчет по движению персонала», который заполняется обычно по итогам года, либо необходимого вам периода.
Традиционный расчет «текучести» считает количество уволенных сотрудников к общему количеству работающих на предприятии. Нам эта форма показалась недостаточно информативной. Мы в своей работе решили остановиться на понятии «движение персонала». Оно рассчитывается соотношением принятых сотрудников к уволенным за определенный период времени. «Движение персонала» позволило нам увидеть процент «холостой» работы специалистов отдела кадров и объем постоянно меняющейся рабочей силы.
Третий этап: внедрение и контроль
Самым сложным и кропотливым является этап внедрения и контроля. Работали раньше люди без всех этих документов и требований и дальше бы могли. Необходимость ведения большого объема новых документов не очень- то вдохновляет отделы кадров. Эффективность этого этапа напрямую зависит от мотивации.
Мотивация специалистов отдела кадров может состоять из фиксированной части за традиционный объем работы и переменной, которая будет зависеть от количества и качества закрытых вакансий, проведенной аттестации, сокращения процента движения персонала и т.д.
Изменение системы оплаты труда позволяет повысить уровень квалификации и эффективность работы отдела кадров предприятия.
Этап внедрения занял у нас около 2-х недель. Документы были разработаны и отправлены. Лучше, если отчеты на период апробации системы будут присылаться еженедельно. Это позволяет мобильнее вносить коррективы и давать комментарии по тому или иному отклонению. В дальнейшем можно перейти на ту периодичность отчетов, которую Вы сочтете оптимальной.
Результаты:
1. Проделанная работа позволила решить большую часть проблем, возникающих в региональных филиалах.
2. Упростилась и повысилась эффективность взаимодействия головного офиса с региональным подразделением.
3. Повысилась лояльность и квалификация сотрудников.
4. Сократился бюджет на региональный подбор квалифицированных специалистов.
Если у Вас возникнут вопросы к Ольге Колзиной, то направляйте письма в редакцию на адрес: berdova@uhr.ru
О нас
