Рекрутинговая компания Adecco Group Russia объявила о назначении на должность директора по продажам Нины Новичковой.

 

Нина Новичкова закончила факультет юриспруденции Московской государственной юридической академии (МГЮА) со специализацией в области гражданского права. Нина имеет 10 летний опыт работы в продажах, из них более 7 лет в индустрии рекрутмента в российских и международных компаниях.

Последний год провела в США, получая степень MBA в Clarion University (Пенсильвания) в рамках выигранного гранта по Программе стипендий Эдмунда Маски.

 

Мы решили задать Нине вопросы о ее опыте работы и учебы в США, новом назначении и планах на будущее.

 

- Нина, я знаю, что Вы учились и работали в США больше года и совсем недавно вернулись в Россию. Пожалуйста, расскажите об этом опыте подробнее.

 

- Да, я получала степень MBA, а также работала над проектом реструктуризации отдела продаж одной крупной международной компании. В рамках проекта моя задача заключалась в проведении оценки команды продаж, разработки предложения по изменению и улучшению ее работы с целью повышения эффективности, разработки программы обучения команды продаж, а также внедрении новых KPI.

 

- Почему Вам показалось, что существовавшая на тот момент система KPI для команды продаж требует изменений?

 

- На мой взгляд, критично важно, чтобы цели (и, соответственно, система KPI) всех подразделений компании были взаимосвязаны и работали на достижение стратегических целей компании в целом. Классические KPI для команды продаж - это количество звонков и визитов, сделанных коммерческих предложений, полученного бизнеса. При этом очень важно, чтобы каждый менеджер по продажам понимал, как его деятельность и выполнение всех KPI связаны с результативностью операционных подразделений и выполнением общего плана. Например, в индустрии рекрутмента отдел продаж отвечает за привлечение нового бизнеса в виде новых позиций от клиентов, при этом выполнение бюджета и результативность операционных подразделений зависит от количества закрытых вакансий. Поэтому менеджер по продажам должен знать, какова результативность такого закрытия в компании и, соответственно, уже от обратного понимать, сколько ему нужно принести позиций, чтобы план был выполнен. Ключ к успеху – тесное взаимодействие команды продаж и операционных подразделений.

 

- Каких результатов в итоге Вам удалось добиться?

 

- Результатом реализации проекта стало внедрение новых KPI для команды продаж и построение более четкой коммуникации между отделом продаж и операционными подразделениями.

 

- А в чем Вы видите особенности продаж на рынке сервиса? Как они влияют на KPI?

 

- Особенность продаж на сервисном рынке заключается в том, что на момент подписания договора как таковой продажи еще не совершается. Договор фиксирует лишь готовность сотрудничать друг с другом. Непосредственно «продажа» осуществляется лишь тогда, когда проект реализован. В связи с этим, огромное значение имеет хорошее взаимодействие между командой продаж и подразделениями, реализующими проект. Клиент максимально удовлетворен, когда команды продаж и команда, непосредственно реализующая проект, работает в тесной связке, и нет никаких противоречий в их внутренних KPI.

 

- На Ваш взгляд, какие есть отличия у Америки и России с точки зрения ведения бизнеса?

 

- Несмотря на то, что США и Россия находятся далеко друг от друга, я поняла, что у нас много общего.

Безусловно, в Америке некоторые услуги и отрасли намного более развиты в сравнении с Россией, что объясняет четко построенные процессы и систему законодательства. Например, услуги по предоставлению временного персонала в США уже существуют больше половины столетия, в России – 15-17 лет. Поэтому мы только в начале нашего пути.

Также я заметила, что в США очень развита культура предпринимательства: ведение собственного бизнеса поощряется на государственном уровне. Любой человек без особых проблем и бюрократических трудностей может начать свой бизнес, поэтому очень большое количество людей задействованы в семейном бизнесе. В связи с этим, в Америке малый бизнес прибегает к услугам, которыми в России пользуются в основном крупные компании (например, аутсорсинг любых процессов).

 

- А каким образом команда продаж работает с такими семейными компаниями? Есть ли особые тактики в привлечении таких клиентов в США?

 

- В Америке распространенная практика - «холодные визиты». Сотрудник команды продаж приезжает в офис потенциального клиента без предварительно назначенной встречи с целью познакомиться и при возможности рассказать об услугах или продукте своей компании и начать сотрудничество. Обычно, специалисты по продажам выезжают в определенную, новую для себя, территорию на целый день, где ходят из офиса в офис и, начиная с ресепшен, общаются с потенциальными клиентами. Данная тактика особенно распространена в небольших городах. В России практика «холодных встреч» развита очень слабо.  

 

- Есть ли какие-либо различия в формате самих встреч?

 

- Формат встречи в России резко отличается от формата встреч в Америке. В США большинство встреч занимает не более 20-30 минут. Встреча может проходить непосредственно в зоне ресепшн компании, иногда даже стоя. На ней обсуждаются оперативные бизнес-вопросы. Такой формат позволяет специалистам команды продаж чаще общаться с клиентами лично и делать больше визитов в день.

В России же встречи – это более официальное мероприятие, на него отводят в среднем 40 - 60 минут, ожидается презентация, обсуждения целого списка вопросов. Если нет «достаточного повода», то нет смысла и встречаться. Объяснение этому есть. В первую очередь это связано с большими расстояниями и пробками. Вторая причина - это отсутствие самой традиции и  культуры использования «холодных визитов». Потенциальный клиент не готов видеть у себя «незваного гостя».

 

- Вы упомянули, что в США встречи могут быть короткими, но частыми. А такая активность, повышенное внимание не слишком раздражает клиентов?

 

- Вы правы, всего хорошего должно быть в меру. Для клиента важно, чтобы каждый визит имел смысл и приносил пользу, ведь визит ради визита никому не интересен. Так как сотрудники отдела продаж постоянно находятся в разъездах по территории, они могут сами отвезти договор и другие юридические или финансовые документы, резюме кандидатов и др. Поэтому, в общем-то, это получается довольно органично: каждый визит имеет свой повод, при этом менеджер по продажам узнает, что нового у клиента и есть ли возможность для расширения бизнеса.

 

- При этом важно занести такую информацию в CRM-систему и сделать это корректно. Есть ли особенности в хранении и обработке информации, поступающей от клиентов?

 

- При современном развитии информационных технологий клиенты ожидают высокую скорость реагирования от поставщиков, клиентоориентированность процессов, систем и т.д. Большое значение имеет преемственность информации внутри компании. Клиенты не хотят рассказывать одно и то же по нескольку раз различным сотрудникам партнеров. Поэтому выигрывает тот, кто умеет организовать передачу информации о компании, ее стандартах всем вовлеченным в процесс сотрудничества специалистам и контролировать соблюдение процесса. Я видела много примеров, когда сотрудники отдела продаж отправляли необходимые данные в течение 5-10 минут после встречи, используя планшеты или современные мобильные телефоны. Безусловно, такая мобильность и скорость дает конкурентное преимущество.

 

- Как развитие современных технологий может повлиять на принятие коммерческих решений?

 

- Я считаю, что компании, которые способны собирать и, главное, быстро анализировать большие блоки информации и статистических данных, будут иметь больший успех на рынке. Часто компании платят огромные деньги, чтобы получить аналитические отчеты о состоянии рынка, покупательской способности, потребностях клиентов. При этом сами сотрудники этих компаний, каждый день общаясь с клиентами, получают не менее ценные данные. Проблема в том, как все это собрать, централизовать, обработать, проанализировать, и при этом не отрываться от основных бизнес-процессов. Планшеты, смартфоны, 3G технологии, безусловно, открыли большие возможности для бизнеса. При этом аналитики  считают, что основной сложностью сейчас является не столько оснащение оборудованием, сколько использование всех его возможностей систематически, в рамках единой стратегии, с целью предложить клиентам уже качественно новый уровень сервиса. Наша компания, например, понимая всю важность данного вопроса, выносит как стратегическую инициативу на глобальном уровне развитие IT внутри компании и интеграцию всех существующих с ней систем.

 

- На Ваш взгляд, чем чревато для работы с клиентами отсутствие единой стратегии и единых технических процессов?

 

- Вообще проблема интеграции различных бизнес-процессов и баз данных в любой компании всегда стоит очень остро. С точки зрения продаж можно часто наблюдать следующую ситуацию: группы продаж отдельных продуктов не объединяют клиентские базы в рамках одной компании, в связи с чем тратятся большие усилия, в том числе временные, каждой команды в отдельности на поиск и привлечение клиентов, хотя в целом клиентская база компании огромна. Лично я вижу более правильным исходить в этом вопросе из понимания клиентов, их бизнеса, стратегических и тактических задач.

В компании сразу несколько человек из разных подразделений могут общаться с одним и тем же клиентом, при этом каждый из них мало знает о бизнесе клиента в целом. Поэтому я за применение consultative sales approach - подхода к продажам через консалтинг, к которому постепенно приходят все компании. Его суть заключается в следующем: sales в первую встречу ничего не продает, а лишь задает клиенту вопросы о компании, о проблемах, задачах и стоящих целях; и чем детальнее будут вопросы, тем более подходящее решение sales-специалист сможет предложить в итоге.

Такой подход учит не просто продавать, а задавать вопросы, готовиться к встречам, внимательно слушать клиента, предлагать верные решения, нужные именно ему. При этом качество продаж в целом повышается. Иногда можно предложить клиенту вообще отказаться от принятия какого-то решения.

 

- Тогда давайте поговорим о вкладе отдельных сотрудников в общий результат компании. Как Вы оцениваете эффективность сотрудника отдела продаж: должна ли каждая встреча быть результативной и всегда ли нужно добиваться продажи?

 

- Конечно, любой руководитель мечтает, чтобы результатом каждой встречи была завершенная продажа, то есть конкретный результат. Но при этом, каждая отрасль, продукт и услуга имеют свои особенности и свой цикл продаж. Я предпочитаю, когда менеджеры по работе с клиентами  используют Consultative sales approach в свое работе. Данный метод основан на продажах, которые идут от потребностей клиента. Поэтому первое, что специалист должен сделать – это максимально детально понять текущую ситуацию клиента, его задачи, сложности и другие вопросы, чтобы потом уже предложить возможное решение.

Самое грустное – это когда продажа вроде бы состоялась, но решение или его изначальное внедрение было неправильное. Итог обычно не радует никого. И если по результатам встречи специалист понимает, что клиент находится на такой стадии развития, когда ему данная услуга еще не нужна или невыгодна, нужно сказать об этом прямо. Честность и профессионализм будут оценены и принесут свои плоды в будущем. В моей практике был такой пример: мы решили отказаться от потенциального проекта, проанализировав всю информацию и поняв, что клиенту пока еще не нужна данная услуга. Мы объяснили клиенту, почему мы не рекомендуем ему в этот проект входить на данной стадии. И, несмотря на то, что на тот момент проект не состоялся, через некоторое время клиент вернулся к нам уже с новым бизнесом.

 

- Возвращаясь к Вашему опыту работы и учебы в США, пожалуйста, скажите, что Вам понравилось в американском стиле ведения бизнеса, чтобы вы хотели использовать в России?

 

- На меня произвел огромное впечатление американский тайм-менеджмент: нет опозданий на встречи с клиентами, внутренние собрания и телефонные конференции проходят вовремя, четко соблюдается даже запланированное время окончания мероприятий. При этом наше вечное оправдание, что все это из-за пробок, не работает. В крупных городах США расстояния и пробки не меньше. На мой взгляд, это просто культура общения и бизнес этики: нельзя заставлять другого человека, кем бы он ни был, ждать, поскольку время каждого - дорого.

 

- И напоследок, поделитесь, пожалуйста, Вашими планами на будущее. Что сейчас на повестке дня?

 

- Время, проведенное в США, стало для меня большой и осознанной инвестицией в образование, повышением квалификации и получением нового опыта. Поэтому сейчас передо мной стоит задача - окупить данную инвестицию - реализовать новые проекты и применить новые знания и опыт в компании Adecco Group Russia, где я начала работать в начале октября. У Adecco в России большой потенциал для развития. Моя цель – это достичь таких же результатов в России как в мире в целом, то есть стать первыми.

 

Сведения о компании

 

Adecco Group - ведущая международная компания, предоставляющая решения в области управления персоналом. Adecco предлагает такие услуги как: подбор постоянного и предоставление временного персонала, вывод персонала за штат, кадровый консалтинг и многое другое. Компания насчитывает более 5 500 офисов в 60+ странах. Штат Adecco включает более 33 000 постоянных сотрудников. Ежедневно свыше 750 000 временных сотрудников Adecco работает для наших клиентов.

 

На российском рынке компания присутствует с 2002г.

В 2008г. в России Adecco Group приобрела рекрутинговую компанию AVANTA Personnel.

В настоящее время обе компании успешно осуществляют свою деятельность под двумя уникальными брендами.

Аdecco Group предоставляет свои услуги через сеть филиалов, расположенных в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре, Екатеринбурге, Владивостоке, Клину, Липецке, Калуге, Нижнем Новгороде, Брянске, Новосибирске, Самаре и Саратове.