О том, что сотрудники в любой компании или на предприятии ценят не только размер зарплаты, но что-то еще, написаны тома книг и научных трудов. Но в жизни всё всегда происходит не так гладко и просто, как на бумаге.

 

Участники круглого стола <Нематериальная мотивация сотрудников: что сделать, чтобы она работала?>, который состоялся 10 ноября 2011 года, попытались объединить теоретические наработки и примеры конкретных кейсов компаний из разных сфер бизнеса.

 

Организатором круглого стола выступило PR-агентство <Принцип PR> при содействии УК <АРПИКОМ> (рестораны <Гудман>, <Филимонова и Янкель>, <Мамина паста>, <Колбасофф>).

 

Во вступительном слове модератор круглого стола генеральный директор компании <Принцип PR> Наталья Анисимова предложила ответить на часто возникающие у <практиков> вопросы: <Когда возникает потребность в использовании инструментов нематериальной мотивации?>, <Как можно использовать успешные кейсы в разных сферах бизнеса?>, <Когда нематериальная мотивация не нужна и может только помешать бизнесу?>.

 

Анастасия Жигалова, директор по корпоративным и общественным связям <Ригли> в России и СНГ, в своем выступлении обобщила опыт работы PR и НR-подразделений международных компаний по развитию мотивации.

 

Основной вывод: мотивация - это инструмент экономического  развития бизнеса. При индивидуальности каждой компании главное условие успешной работы мотивационной системы - внимание к сотрудникам. Понимание руководством компании специфики менталитета и возможностей коллектива в отдельной стране, систематическое предоставление сотрудникам операционной и идеологической информации, корпоративная самоидентификация, четкое целеполагание по мотивации подчиненных для линейных руководителей и корпоративные нормы поведения - это опоры для мотивации сотрудников. А тормозом для нее становятся застой, страх, уравниловка и <временщики> в качестве руководителей компаний. <Люди уходят не из компаний, они уходят от менеджеров>, - заключила Анастасия Жигалова.

 

Ольга Забира, HR-директор Novartis, предложила обратить внимание на новые тенденции на рынке труда. <Меняются времена, условия труда, приходят новые поколения, и в соответствии с условиями рынка меняется мотивация. Молодое поколение сейчас требуется мотивировать иначе. Им важно знать все про свою роль и зону ответственности. Руководитель должен завоевать их своим профессионализмом, у этого поколения присутствует неоспоримое умение использовать все новейшие технологии и колоссальная скорость в работе>, - отметила Ольга Забира.

 

В самой компании Novartis вовлеченность сотрудников составляет 92%, это очень высокий показатель. Одним из условий эффективной мотивации и вовлеченности сотрудников является высокий профессионализм руководителей и их умение и желание вникнут в сущность проблемы, с которой сталкивается сотрудник. <Я не верю в 100% нематериальную мотивацию. Труд необходимо поощрять, лучших выделять и удерживать, культура коучинга должна стать неотделимой частью корпоративной культуры>, - заключила Ольга Забира.

 

Интересным опытом организации работы с персоналом поделился Александр Кравцов, директор по организационному развитию и корпоративной культуре компании АРПИКОМ. Раньше управление сетью ресторанов выстраивалось по образу пирамиды, с вертикалью подчинения - вверху которой находились Управляющая компания и руководители, внизу рестораны с линейным персоналом - поварами и официантами. Оценив неэффективность такой структуры в компании АРПИКОМ стали применять экспертный подход.

 

Руководители выступают экспертами в своей области (HR, маркетинг, финансы), обучают менеджеров ресторанов, а те, в свою очередь передают знания остальным сотрудникам. Таким образом, через коучинг в компании достигаются общие стандарты работы, в том числе, в области мотивации.

 

Однако, как визуализировать эти стандарты, какие именно практики применять, каждый коллектив может выбрать сам. <Менеджеры придумывают уникальные <фишки>, которые успешно работают именно в этом коллективе>,- отметил Александр Кравцов.

 

О том, как можно вывести сотрудников из постшокового и инертного состояния рассказала Яна Кудрявцева, директор по персоналу IBS, в кейсе <Мотивировать, вовлекая, или вовлекать, мотивируя? <Исследование вовлеченности> как комплексный проект по мобилизации Компании в

посткризисный период>. <При подготовке исследования мы столкнулись с дилеммой - сотрудники после кризиса остались без сил, им ничего не надо, а мы хотим спрашивать о вовлеченности. Однако, приняв решение все-таки проводить исследование, мы запустили движок, вызвав людей к диалогу. В ходе исследования для нас стало открытием, что для сотрудников ценность вовлечения важней материальных составляющих. Бизнес-результаты и программы мотивации должны быть в связке. Мы всегда рассчитываем, что вовлеченность будет способствовать росту результатов следующего года>, - отметила Яна Кудрявцева. Еще одним, но не самым положительным выводом исследования, стало то, что <люди исчезли из проектов>. <Сотрудники забыли что <я> - это часть компании. Мы будем делать еще замеры, работать с результатами, но движение вперед началось, однозначно>, - заключила Яна Кудрявцева.

 

Вовлечение сотрудников в подготовку корпоративных мероприятий также является одним из инструментов нематериальной мотивации, - считает Ольга Щур, руководитель службы корпоративных коммуникаций ABBYY. Самым масштабным по степени вовлеченности корпоративным  мероприятием стала традиционная выездная встреча сотрудников компании с семьями в июне 2011 года под названием ABBYY Staff Meeting 2011. У этого мероприятия всегда были не самые простые задачи: перемешать по интересам людей в компании, быстро адаптировать новичков, заслужить лояльность родственников сотрудников. За время вынужденного трехлетнего перерыва с момента последнего <стафф-митинга> численность персонала московского офиса выросла на 50%, изменился средний возраст сотрудников, у людей появились новые интересы. Поэтому когда проект решили возобновить, добавилась еще одна весьма амбициозная задача: сделать так, чтобы 550 участникам разных профессий, разных поколений, было действительно интересно  вместе. Этого удалось достичь только за счет вклада сотрудников, которые задумались о том, чему могут научить других и чему хотели бы научиться сами, и которые  придумали и организовали для своих коллег более 30 необычных и очень зажигательных мастер-классов.

 

<Конечно, в каждой компании есть люди, которые по разным причинам не готовы посвятить свое свободное время активному участию во внутренней жизни компании. Но вы можете привлекать к вашим внутренним инициативам неформальных лидеров: у них есть потребность участия, самовыражения. Вовлеченность не зависит от возраста людей, а только от характера и корпоративной культуры компании. В ABBYY менеджмент активен и четко осознает свою ключевую роль в мотивации коллектива>, - отметила Ольга Щур.

 

Нематериальная мотивация как инструмент вовлечения, повышения лояльности сотрудников имеет право на жизнь. Однако успешность применения такого инструмента напрямую зависит от корпоративной культуры и позиции менеджмента компании, - заключили участники круглого стола.