Олег Лобанов,

доктор философии, глава компании Horton Group, специализирующейся в области кадрового консалтинга

Основная задача в управлении персоналом состоит в способнос­ти руководителя создать условия для реализации каждым ра­ботником своих потенциальных возможностей. Работа руково­дителя учитывает: умение организовать работу персонала, умение общаться с каждым работником, решать вопросы мо­тивации персонала.

Организация работы персонала базирует­ся на способности руководителя четко распределять обязанности среди работ­ников, ставить конкретные задачи, обеспечить информационную базу и технические средства,

Руководитель в деталях должен знать, ка­кие задачи персонал будет выполнять во вре­мя работы и каковы характеристики этих ра­бот. При этом всесторонняя оценка должност­ных позиций, обеспечивающих функциониро­вание компании, является ключевым элемен­том в управлении персоналом.

Преимущества системы оценки дея­тельности: уточнение характера работы и ожиданий работника и руководителя; пере­ход от реагирования на события к контролю над ними; большая степень участия и готовно­сти со стороны персонала; объективные дан­ные о достигнутом и основа плана действия на будущее; более эффективное использование персонала; улучшение результатов работы.

Руководители (те, кто участвует в оценке деятельности) должны быть уверены не только в целях оценки деятельности, но и хорошо представлять методы ее проведения. Каждый работник должен иметь время приготовиться. Комиссия, осуществляющая оценку деятель­ности, должна обобщить наблюдения относи­тельно каждого работника, его предложения и планы. Могут быть использованы два основ­ных типа оценки.

Субъективная система оценки. Эта сис­тема называется так потому, что основана на субъективном отношении обследователя.

Очень часто здесь возникает проблема. Вместо того чтобы способствовать диалогу, система приводит к тому, что и комиссия, и ра­ботник пытаются отстаивать свои интерпрета­ции деятельности. Происходит это потому, что из-за недостатка специфических критериев (описанных факторов деятельности) и специ­фической шкалы отсчета (снижение или повы­шение описанных факторов) система субъек­тивной оценки приводит к критическим инци­дентам, сравнению одних работников с други­ми и суждению, основанному на личных мне­ниях (позитивных и негативных).

Объективная система оценки деятель­ности. Эта система организуется с объектив­ной точки зрения. И критерии оценки, и метод измерения в объективной системе оценки дея­тельности очень специфичны. Работник знает, на каких критериях основывается система и какое измерение (по целям) используется. В этой системе работник и комиссия сотруд­ничают.

Оценка деятельности работника осно­вывается на: достижении стандартов; выпол­нении плановых показателей; стремлении самого работника; навыках общения; качествах руководителя; широте взгляда на выполняе­мую работу; сотрудничестве с коллегами.

В процессе оценки руководителю не следу­ет давать обещаний, если их нельзя выпол­нить. Ожидаемые результаты и сроки должны быть конкретизированы.

Основные элементы оценки деятельно­сти: обзор результативности работы за про­шедший период, на основе которого можно сделать выводы; план действий, определяю­щий, что конкретно должно быть сделано, кем именно и когда; основные требования, обус­ловливающие успешное проведение оценки деятельности; руководство, оказывающее поддержку и принимающее участие в органи­зации оценки деятельности; оценку деятельно­сти проводит комиссия с участием непосред­ственного руководителя данного работника;

метод рассмотрения результатов оценки дея­тельности объективен и носит регулярный ха­рактер; учитывается точка зрения самого ра­ботника; оценка деятельности охватывает не только прошедший период, но и имеет харак­тер прогноза; цели и процедуры оценки объяс­няются работнику.

Этапы проведения оценки деятель­ности: необходимо заранее уведомить работ­ника и дать ему время на подготовку; рассмот­реть результаты за прошедший период; необ­ходимо принять во внимание будущие индиви­дуальные потребности работников; опреде­лить цель интервью; установить диалог и вы­слушать мнение самого работника; установить сроки завершения всего процесса оценки де­ятельности; проводить встречи регулярно, что­бы оценить успехи, достигнутые на протяже­нии всего отчетного периода.

Внедрение системы оценки деятель­ности: установите сроки выполнения основ­ных этапов; определите механизм выполнения процесса оценки деятельности; подготовьте материалы и все необходимые бланки; обучи­те тех, кто проводит оценку; сообщите всем участникам цель оценки и методологию; рас­смотрите практические результаты оценки.

Полученные результаты оценки являются основой для составления каталога персонала.

Каталог персонала включает в себя: лич­ные данные работника; факторы деятельнос­ти; потенциальные возможности; личностные черты, навыки; другие критерии (определяются в результате обработки данных оценки).

Результаты оценки используются для реше­ния следующих вопросов: планирования пер­сонала, системы найма, внедрения системы управления результатами работы.

Оценка деятельности создает у работника сильную мотивацию для повышения эффектив­ности работы, способствует более высокой ор­ганизованности в работе и повышает чувство ответственности перед своей организацией.