Александр ФЕДОТОВ,

советник генерального директора

кадрового агентства "Профиль", Москва

 

 

 

Основные термины и определения

 

В менеджменте введено понятие Профиль компетенций должности, т.е. требований к реализации функций и задач – знаний, навыков, способностей, опыта, ответственности, креативности, развития, социального взаимодействия, наставничества, организации, планирования, этики поведения, оперативности, присутствие задач подразделения и увязка со стратегией, специфики работы, возможностей, ограничений.

 

Цель – выявить плюсы и определить дефициты в компетенциях сотрудников.

 

Профиль компетенции сотрудника – это основа для индивидуальной работы руководителя и кадровой службы, для стимулирования внутренних и внешних мотивов, саморазвития, реализации программ качества и эффективности работы.

 

Профиль компетенций должности – базис для отбора кадров, работы по управлению персоналом, для должностных инструкций, аттестации, планов развития, программ стимулирования, личных планов работы.

 

Очевидно, что профиль всегда конкретен. Оценка компетенций – это не задача (ее решил – и все), а проблема, которая каждый раз решается в конкретных условиях.

 

Профиль компетенции реален, если он раскрыт примерно через 5 вопросов относительно каждой позиции.

 

Показатели профиля могут оцениваться по двухбалльной шкале или даже десятибалльной. Представляется, что практичнее и естественнее избрать 3-4 балльную.

 

            Считаем необходимым познакомить с понятиями в затронутой области, принятыми на Западе:

 

Competencies Assessment – оценка компетенций.

 

Performance Appraisal – оценка эффективности деятельности.

 

Job Evaluation – оценка должности, грейд (вес) присваивается именно должности, ее значимости в производственной сфере, в управлении.

 

            Процедуры в этих оценках разные. В зависимости от целей выбирается та или иная оценка. К сожалению, в публикациях часто присутствует смешение этих понятий и, соответственно, путаница в рассуждениях и подходах к проблеме.

 

            Общее замечание. В силу того, что вопросы оценки компетенций и вообще оценки людей невозможно формализовать на научных принципах «причина-следствие» и строго описать, то субъективность всегда будет присутствовать в подходе к реализации такой проблемы.

 

Системная матричная оценка сотрудников в коллективе

 

            Системность состоит в том, что опрос в коллективе позволяет одновременно оценивать соответствие сотрудников по эффективности работы и их ранжирование, по ориентации на текущие и перспективные производственные задачи, профессионализму, стилю работы, социальным отношениям. Эта системность является принципиальной ценностью.

 

Алгоритм работы матричной оценки

 

 Из всего списка критериев оценки, в котором могут присутствовать десятки позиций, экспертным путем руководителями функциональных и линейных  подразделений, а также топ-менеджерами, выделяются наиболее значимые критерии, которые раскрывают профессиональные требования для данного характера работы, актуальные задачи перед сотрудниками, диктуемые текущей и перспективной производственной деятельностью, а также личностные особенности сотрудников и их стиля работы. Безусловно, выработка объективных и актуальных показателей – серьезный вопрос для реализации комплексной оценки. Зато он хорошо окупается.

 

            Данные критерии, число которых должно быть оптимальным, а не бесконечным, располагаются в матрице-таблице, где по одной стороне расположены критерии, а по другой стороне – фамилии членов коллектива. Каждый сотрудник дает свои оценки своим коллегам. В результате получаются оценки для каждого сотрудника по актуальным критериям в конкретное время и в конкретном коллективе.

 

            Ценность такого метода состоит в том, с его помощью реально интегрируются корпоративные ценности, профессиональные требования,  и личностные особенности сотрудников. Кроме того, он позволяет влиять руководителю подразделения на формирование коллектива в нужных направлениях, а также гибко менять (актуализировать) эти направления в зависимости от состояния дел и меняющихся для подразделения задач.

 

Матричные оценки без больших затрат времени целесообразно проводить ежеквартально и, таким образом, обоснованно и прозрачно решать вопрос о премировании и других поощрениях. При этом сотрудники должны знать, как их сейчас оценили их же коллеги. Идеальный вариант, при этом, когда сотрудники работают с матрицей самостоятельно. Но возможны сговоры, которые можно выделить по значительной разнице в оценках или их неправдоподобности к реальности.

 

            Таким образом, руководитель подразделения имеет всю информацию по коллективу и по каждому сотруднику ежеквартально, что позволяет ему вести работу конкретно и обоснованно. Одновременно сотрудники знают, по каким критериям их оценивают и как оценивают, что становится важным внешним стимулом их развития, изменения стиля работы и социальных отношений. В период реализации инновации оценки можно проводить ежемесячно, т.к. при этом будет получены оперативные и объективные данные о состоянии дел, в т.ч. и в динамике.

 

Список возможных критериев оценки в коллективе

 

 

При формировании корпоративных ценностей важное место, если не центральное, занимает соотношение эффективность работы и личностные отношения, т.к. эффективность может стать жертвой в угоду хорошим отношениям. Именно здесь актуализируются усилия руководителя. Укреплению позиций эффективности на базе отношений служит развитие СУ предприятия в форме инновационных проектов, т.е. во внутрикорпоративном предпринимательстве. При этом растет профессионализм всего менеджмента и менеджеров.

 

Список отобранных критериев

 

 

Базовая матрица оценки сотрудников в коллективе

 

 

            Сотрудники оценивают указанные критерии по трехбалльной системе. Количество баллов по всем критериям выделяет лидеров. А количество баллов по критериям выделяет лидеров по требуемым критериям. Таким образом, начальник подразделения имеет объективные профессионально-человеческие профили сотрудников, над которыми работает не только он, но и члены коллектива.